Le Toyota Production System (TPS) est la clé de la réussite industrielle du groupe Toyota. Ce concept, développé par Toyota, vise à éliminer à tous les niveaux, toutes formes de gaspillage, de surcharge et d'irrégularité dans le processus de production. Le TPS est fondé à la fois sur la standardisation des processus et sur le ”Kaïzen” (ou amélioration continue). Les piliers du TPS sont :

• le ”Just in time”, ou ”juste à temps”, gestion par flux tendus, qui consiste à fournir les pièces
  et composants dans la quantité exacte et nécessaire,
• le ”Jidoka”, ou ”automatisation à visage humain”, qui permet à chaque Team Member de signaler toute anomalie afin d’être épaulé par le Team Leader. Si une réponse rapide n’est pas en mesure d’être donnée,
  la ligne de production s’arrête automatiquement,
• l’utilisation totale des compétences du personnel.

Dans le cas de TMMF, toutes les étapes du processus de fabrication ont été agencées afin d’optimiser le flux des pièces, des véhicules, des informations et de limiter les consommations d’eau et d’énergie, ainsi que les déplacements. L’atelier de montage se trouve entre les ateliers de carrosserie, de peinture et d’injection plastique. Enfin, les zones de stockage intermédiaires sont réduites au maximum.

La production « juste-à-temps »

La philosophie sous-tendant le « juste-à-temps » est un principe simple : faire seulement ce qui est nécessaire quand c'est nécessaire et en quantité nécessaire. La production juste-à-temps fournit les bonnes pièces au moment opportun
et en quantité exacte à chaque étape du procédé. Le juste-à-temps permet de voir les problèmes qui auraient pu rester cachés à cause d'un surplus d'inventaire. Mais pour être correctement implanté, ce système suppose un dévouement
et un travail d'équipe à chaque étape du procédé.

On retrouve, derrière le juste-à-temps, un ensemble de pratiques essentielles :

• Production lissée : c'est la distribution égale de la production des différentes pièces au cours de la journée et de la semaine afin de répartir également le travail et donc d'utiliser les ressources à leur maximum. La production lissée réduit ce qu'en japonais on nomme mura, un mot que l'on peut traduire
  par « fluctuation ». Grâce à cette répartition constante, l'équipement et le personnel sont toujours occupés, sans pourtant jamais être surchargés. Ceci se traduit par l'absence de contraintes mentales ou physiques, éliminant ainsi le « travail contraignant ».
   
• Système d'approvisionnement sur demande : c'est le lien entre chaque procédé, celui qui le précède et celui qui suit. Contrairement au système de production par lot, ou « système d'approvisionnement automatique », où les constructeurs produisent d'abord la marchandise et tentent ensuite de trouver des acheteurs, un système
  « d'approvisionnement sur demande » ne produit que la marchandise requise. Cela réduit l'inventaire, économise du temps, simplifie les efforts et aide à éliminer le « travail sans valeur ajoutée » ou muda.
  
  
• Processus par déroulement constant : c'est la répartition du travail dans chaque procédé afin de passer d'une étape à l'autre sans interruption, à partir des matériaux bruts jusqu'à la production et à l'assemblage
  et finalement aux distributeurs, aux concessionnaires et aux clients. Les détours à l'entrepôt sont ainsi éliminés, ce qui réduit la quantité de matériaux en utilisation.
   
• Travail standardisé : c'est la programmation des tâches pour que chaque opération soit effectuée de la manière la plus logique, au moment le plus logique. Avec le travail standardisé, chaque tâche peut se faire conformément à des directives précises garantissant un produit de qualité réalisé de façon rentable et sécuritaire. Un élément important du travail standardisé est le takt time, une façon de lier le rythme de travail de chaque procédé au rythme des ventes. Par Takt, on entend le rythme de production. C'est le pouls du système de production Toyota. Il est quantifié comme le quotient des heures de travail quotidiennes divisé par le nombre de commandes de véhicules que Toyota doit réaliser chaque jour. Ce système structuré a, en fait, une grande souplesse, et ce sont les standards qui sont l'essence même de la flexibilité du TPS. Ce sont les standards qui rendent le Kaizen et la créativité possibles car un standard reste le standard jusqu'à ce qu'il soit amélioré.
  

Le principe de qualité Jidoka

Selon l'un des concepts de base de Toyota, la qualité doit faire partie du processus même de production. Ce concept, connu sous le nom de jidoka, garantit que les problèmes ne se répercutent sur la chaîne, d'un poste à un autre. Son principe consiste à arrêter le travail dès qu'un problème survient pour éviter de produire des éléments défectueux.
Exemple de Jidoka, un équipement s'arrête automatiquement lorsque les conditions deviennent anormales, comme lorsqu'une machine tombe en panne ou qu'un problème survient. Il n'est donc pas nécessaire d'avoir un opérateur qui surveille constamment chaque machine.
Jidoka est également utilisé lorsqu'un membre de l'équipe rencontre un problème à son poste de travail. Les coéquipiers ont la responsabilité de corriger le problème. S'ils ne le peuvent pas, ils peuvent indiquer qu'il y a un problème en tirant sur un cordon Andon, ce qui allume le numéro du poste de travail sur le tableau de contrôle optique pour que le chef d'équipe s'occupe du problème pendant que la chaîne est toujours en mouvement. Si le chef d'équipe n'arrive pas à régler le problème, la chaîne s'arrête à la position fixe suivante, celle de la fin d'un procédé. Une fois le problème résolu, la chaîne redémarre.

Jidoka peut également faire référence à l'utilisation de la sécurité intégrée pour éviter les erreurs humaines ou mécaniques. Des exemples de dispositifs à sécurité intégrée incluent l'utilisation de pièces de métal de longueur fixe pour empêcher qu'une fusée soit montée à l'envers et l'utilisation de dispositifs qui déclenchent un avertisseur sonore et lumineux si un écrou n'est pas serré ou s'il manque.

Utilisation complète des compétences du personnel
Bien que le TPS repose sur des systèmes et des procédés, c'est aux ressources humaines qu'il doit sa réussite, car il dépend tout particulièrement des membres des équipes de Toyota. Ceci veut dire :

• Traiter les membres des équipes avec confiance et respect pour qu'ils soient fiers de construire un produit de qualité.
• S'attendre à ce qu'ils aident à résoudre les problèmes et qu'ils prennent des décisions qui les affectent ou qui affectent leur groupe.
• Les responsabiliser dans la gestion de leur propre site de travail.
• Les encourager à prendre part à la conception de leurs travaux.
• Les récompenser pour des suggestions qui ont mené à l'amélioration des procédés.

Le système de production Toyota, c'est cela. Vivant, en constante évolution, à l'origine de nouveaux outils et de nouvelles techniques et où la satisfaction des employés va de pair avec celle des clients.